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一个定位、六个系统、多次反求诸己

课程收益：

1、主线掌握：围绕“一个定位、六个系统”，从一把手、执行官及管理团队角度探讨中小企业人才管理的一揽子解决思路，如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略；在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法，导师带动研讨、案例及痛点分析，提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

2、支线掌握：30个以上的人才管理工具，50个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量中小企业咨询经验的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

课程框架：

1、痛点问题聚焦：我们面对的人才管理逻辑与十二大痛点

2、人才标准问题：我们要选择、使用什么样的人

3、人才来源问题：我们要找到人，人从哪里来

4、人才培养问题：如何让我需要的人才快速成长

5、梯队建设问题：打造面向未来的人才队伍

6、人才激励与保留：立足现在、放眼未来地打造激励系统

7、因时而异的打法：业务发展不同阶段的人才管理思路

 课程时间：三天两晚，学习+研讨

 课程纲要：

第一章、痛点问题聚焦：我们的人才管理逻辑与十二大痛点

开篇案例：某中小企业面对的挑战

开篇问题、业务与人才的双维度

· 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

· 案例场景：三个人才问题与现实性思考

· 中小企业案例中的人才管理基本逻辑

· 参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）

· 反求诸己：中国企业人才管理十二大典型问题

第二章、人才标准问题：我们要选择、使用什么样的人？

关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

2.1、一票否决：建立老板自己的人才标准

· 人才衰减字塔：你有哪些“一票否决标准？

2.2、来去有踪：人才来去的三、四点（一个人为什么加入你的公司）

· 分析：人才来去的三、四点原因（为什么来、为什么走）

2.3、四个方向：人才价值判断的整体方向

· 方向1、使用前价值看背调，使用后价值看绩效

· 方向2、社招看能力，校招看学历

· 方向3、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

· 案例：你此刻的人才选择是什么？

· 方向4、战时用才，常时用德

2.4、六个维度：人才面试时的标准

· 操盘建议：从“制式化”到“个性化+场景化”

· 除此之外：面试环节中的“雁过拔毛”策略

2.5、关键人才标准（我们公司有哪些些关键人才）

· 分析：关键人才（存在于关键岗位中）

2.6、“德不配位”的标准及处理方式

· “德不配位”的三种表现与处理建议

· 案例：关键人才管理案例及策略

第三章、人才来源问题：我们要找到人，人从哪里来？

中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）

3.1、雇主品牌问题（你愿不愿意来)

· 案例：东莞某企业“龙椅”事件

· 案例：飞鸟尽、良弓藏：广州某公司老板一块钱打发高管事件

· 案例：企业雇主品牌的窗口：员工要“猝死”

· 员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

· 雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

· 一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

· 千万不要走偏了：绍兴某公司搞选妃式招聘

· 雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

3.2、渠道在哪里（狭义:你从哪里来）

· 竞争对手就是我的人才池：福建某小型服装制造企业

· 参考：九大常规人才引进渠道

· 三个角度考虑中高级人才来源

· 三个角度考虑初级人才来源

· 乡党招聘：郑州富士康的案例

· 校园代理人：学校里的乡党

· 几类创新型人才引进渠道

3.3、渠道在哪里（广义：你从哪里来）

· 案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

· 案例：你情我不愿，如何开展人才交流？

· 图表：内部人才交流的推动机制

· 动态人才交流的两个方向、六种类型

· 反求诸己、思考我公司的人才供给系统

3.4、看护成本问题（你会不会走）

· 两个场景看待“看护成本”

· “看护成本”及其使用策略

· 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）

· 内外平衡——某企业负责人遇到的问题

· 对骄傲自负型人才：用“广深高速”提高绩效期望值

· 延伸：当下的思考——规避人工成本的“四大恶仁”

· 延伸：企业降本增效的十二大策略（我当下需要重点关注哪些？）

第四章、人才培养问题：如何让我需要的人才快速成长？

培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

3.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

· 案例：通过正确的辅导提升员工

· 工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

· 反求诸己：我的人才赋能计划

· 老板或业务骨干“倒不出来”怎么办：管理者都需要掌握的“教学四步法”

· 具：管理者都需要掌握的“教学四步法”

· 对人才培养速度的思考

3.2、二段、加速化培养，精英战场

· 加速化培养的策略：四句箴言

· A、传帮带：口诀——再一再二不再三

· B、任务锻炼、适合的锻炼点

· 师带徒的激励系统设计

3.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

· 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

· 极端加速法的后段思考：学中干、干中学

第五章、梯队建设：打造面向未来的人才队伍

5.1、梯队建设的“养猪论”及操盘框架

· 案例：“归化球员”之惑

· 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

5.2、人才梯队建设之：入库策略

· 后备人才梯队建设——比例

· 入库的评价框架：过去、现在与将来

5.3、人才梯队建设之：在库培养

· 策略1：级差与时差的设计（职级高低）

· 策略2：级差与时差的设计（专业水平）

5.4、人才梯队建设之：出库的评价与发展

· 他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程

· 风险--人才梯队建设的五大陷阱

· 反求诸己、思考我的业务单元的梯队建设系统

第六章、人才激励与保留：立足现在、放眼未来地打造激励系统

6.1、立足现在，提高人才的满意度

· 立足现在A、多样性——总报酬模型

· 有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

· 立足现在B、发展通道的设计问题

· 通道做宽：常见的双通道思路

· 通道做细：宽带薪酬与职务序列

· 通道做快：能力+资源+持续

· 通道做活：让岗位变活、灵活切换

· 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

· 什么是留人的终极奥秘？

· “多种树”的逻辑及行为举例

· 6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

· 放眼未来A：打造组织的人才绑定

· 组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

· 案例B:浙江某餐饮企业案例

· 案例B：某互联网IP企业案例

· 放眼未来B：“人才备份”打造策略

· 反求诸己：思考我司的短期激励与长期的绑定策略

· 延伸1、诡道心法：应对实在不想留住的员工（有道义或雇主品牌风险）

· 延伸2、新生代员工的十二大创新管理方式

· 共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

第七章、因时而异的打法：业务发展不同阶段的人才管理思路

· 案例：湖南某餐饮企业案例

· 思考：人才管理的四种阶段性操盘策略（因地制宜、灵活应用）

· 建议1、初创型企业人才管理建议

· 建议2、快速发展的技术驱动型企业人才管理建议

· 建议3、快速发展的规模驱动型企业人才管理建议

· 建议4、不确定阶段的企业人才管理建议

· 案例：为何学海底捞效果不好？

整体建议：人才管理的四种阶段性策略（可因地制宜排列组合）