企业竞争力的核心，来自高素质的队伍——人才。透过挖角找寻人才，可以救一时之急，但无法长期满足企业成长的需要。最彻底的方法便是自己培养。
01
摆脱六个思想障碍
既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢？这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶
▇01
真的没有时间吗？
主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：部属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。应将部属培育做为一项这样工作排列在组织的任务中去执行。
▇02
自己做比较快？
主管事必躬亲，部属无非得到培养，也缺乏参与感，更无非感受到组织对其信赖，主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。
▇03
教了徒弟饿师父?
现代社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，不赶快把部属培养好，无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。
▇04
死活都教不会?
这有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
▇05
与其流失，不如罢手?
有时培养部属，结果成了对手的人才，但不能因此停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。
▇06
都是培训部的事吗？
培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”
02
提高部属意愿四法
如果您期望培养您的部属，该培养哪些内容呢？基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢？可以从几个重点著手：
◆一是让他了解所做事情的意义与重要性。
◆二是增进参与的机会。
◆三是提供必要的信息与资源。
◆四是肯定成就，奖惩公平。
03
培养部属四大技能
至于技能方面应该从哪几方面着手呢？
一是思维技能。
二是管理技能。
三是人际技能（没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍）。
四是专业技能。
04
培养时机的四个选择
何时需要培养部属呢？理论上是时时刻刻，所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会。但严格而言，有几个时机是特别重要的：
１、事前。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
２、重要。特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。
３、错误。部属错误，其他部门错误，或是同行的错误等。
４、系统。定期或不定期系统化的培养。
05
培养部属的三个技巧
▇01
启发式
适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持、文化的延续，有较大的影响。
具体步骤：
一是选择情境，挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。
二是提出问题，必须使用开放式问题，例如您认为何时处理最好？您觉得哪件事最重要，为什么？
三是聆听部属的想法。
四是重复二与三的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻链与挑战。
五是总结确认。让部属总结此次的会谈重点与学到的观念，并请部属提出日后的做法要点。以促进其认同。
▇02
ＯＪＴ法
适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。
步骤如下：
一是说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
二是示范，由指导者或示范人员亲身操作。
三是操作，让学习者自己操作，及时纠偏。
四是边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
五是定期检查。
▇03
沙盘推演法
适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力。
具体方法如下：
一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。
二是准备工作，场地、资料、白板、投影仪、地图或其它必要物品。
三是提出课题，例如新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况。
四是讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。
五是总结心得，并做出总结与改善意见。
