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一、 课程要解决的问题

由于持续激烈竞争所有确定性的问题，都会推向极致，如竞技运动，高考，芯片制造，规则都相当确定，所以会推向极致的水平。

所有不确定性问题都有多种选择，也有运气成分。一旦选择错误，代价巨大。所以，实际上不确定性问题是战略的核心问题。

华为一直处在科技前沿，不确定性是常态。在长期的运作中，积累了一些经验，有很强的实用性。

许多行业都要面对巨大的变化。一方面，由于技术革新因素，企业必须转型，如：

汽车行业不再是过去的量变模式，新的质变因素已经发生，新能源车、自动驾驶等关键技术会改变产业的结构。就像每次行业发生质变一样，多种类型的厂商试图进入新汽车行业，竞争形势非常混乱，最终的结果由各种力量塑造，宛如一个巨大的生态环境。

互联网公司通过手机迅速入侵金融行业。

零售行业业态和销售模式需要变革，要适应快速变化的消费行为。

另外一方面，企业对业务边界的观念迅速变化，有野心、有能力的公司不断入侵新的行业。

互联网公司不再默认过去的所谓“边界”，大举相互入侵，相互伤害。

2B 和 2C之间的壁垒和差异并不想过去人们认为的泾渭分明，相安无事。

国内许多企业已经具备相当实力做成跨国公司。

上述所有场景都充满不确定性，如何在不确定性时代做出相对明智的决策？淘汰老行业、老业务，拓展新业务面临一系列难题。包括，观念，干部、员工、组织的知识更新。快速理解新行业、新业务都是非常实际的问题。

华为公司在进入新行业时积累了许多好的做法和经验，华为最早的业务是固定电话设备（现在基本不复存在），后来扩张到全部电信设备，现在已经成功的进入了企业网、手机、互联网等市场。

在全球有这么强适应能力的公司也很少，许多著名的公司都未能成功的跨越到新的行业。微软是PC软件的霸主，他抓住了互联网服务的大多数机会，却没有成功。社交软件、手机操作系统等微软都是最早进入的公司，最终都败下阵来。英特尔公司通过多种手段拓展PC芯片之外的市场，基本上都以失败告终。IBM从主机行业成功的转型成传统IT的服务公司，在互联网崛起之后，毫无收获。

华为由单一产品扩展到多产品，从直销电信设备公司进入了消费品领域，在此之前，B2B进入B2C行业被认为是不可能成功的。

华为进入新领域积累了较为丰富的经验，本次课讲述从理念层面到操作层面的做法，华为如何在理念的指导下、通过实践发明具体的管理方法。管理方法的生成和修正是更重要的。

二、 课程内容

面对不确定性，我们总结了四种类型的失败：

歧路亡羊：摩托罗拉（铱星、数字移动时机）、比亚迪（电动、电池）

错过时机：当当网（最早的电商，错过了品类扩张）、

错上加错：诺基亚在手机操作系统上一错再错

执行不力：微软在大多数互联网应用分支都是最早进入者基本都没有成功，英特尔涉及了许多芯片市场，现在还是一家计算机芯片厂商

华为模式可以避免后面两种错误，超强的执行力、市场导向、客户导向可以及时发现问题调转航向。历史上，华为也犯过许多大错误，大多数都被及时纠正，未导致灾难性后果。

对于前面两种类型的错误，有时可以通过强悍的战术可以弥补时机的错误。中兴开拓了接入网市场，撕开了国外程控交换机垄断的口子，但这个市场很快被华为夺取。华为研制出GSM时已经错过了市场时机，通过强悍的销售策略还是抢到了部分市场份额。

我们还会在课程中讲解华为公司在管理新业务的实际做法，包括对新产品开发的目标制定和考核办法，如何孕育新业务，如何交叉补贴，如何内生性增长，如何及时调整人员安排。

华为公司已经经历了几代产品的切换，早年为公司奠定基础的固定网络已经不复存在，手机起源于数据卡产品，而数据卡早已不在。许多产品线都已经关停并转，新产品、新产品又不断产生。如何让人员转归，适应新业务？华为也积累了实操经验。

本课程还会介绍信息行业的基本发展规律，信息行业的逻辑。对于汽车行业，这很有借鉴意义，传统汽车主要是运输设备，未来的汽车要包括的多的的信息技术和应用。

信息行业的创新主要是解决需求不确定性的问题，人们并不清楚什么样的需求可以培育出来，什么需求是伪需求。医药行业则是另一个极端，每一种疾病的统计数据都是比较准确的，但医药公司很难预计针对确定需求的药物能否研制成功，需要多少研究经费。

企业行业未来可以预见的趋势是信息化的发展方向，汽车在这个方向上就会面临需求真伪的问题。信息行业发明了一些方法解决需求的不确定性，一方面要想象、创新许多新需求，同时也要收敛、剔除伪需求，让业务聚焦在能创造商业价值的方向上。华为相关行业在商业模式上有更多的投资、并购、战斗、合作等组合，我们力图揭示清楚现象背后的商业逻辑，在应对相似事件时，就有思考方法可循。

三、 课程大纲

引子：常规管理和不确定性管理

（一） 不确定性

1. 华为最重要的战略错误

2. 较为著名的失败案例分析

3. 四种类型的错误

4. 哲学层面的分析，不可知论

5. 现在看来的错误决策，当时都是有道理的

6. 探照灯原理：有限理性

7. 用管理的确定性应对未来的不确定性

8. 案例：详解2007~2013年诺基亚，切换赛道面临的典型问题

（二） 华为管理机制

1、 通信行业发展和竞争模式

2、 技术驱动与需求驱动（案例：iNet 的失败）

3、 奇迹：华为大平台运作模式的优缺点

4、 事业部制变革为何失败？

5、 基本组织结构，二维结构的逻辑

6、 理念：价值创造（策略与组织）、评价（如何考核）、分配

7、 分配机制（工资、股票和奖金），分配模式的风险

8、 升迁制度，干部是自己打出来的（设计让员工主动奔赴上甘岭的机制）

9、 华为模式成立的条件：许多人想立功，责任结果导向（所谓责任就是包含数字无法衡量、根据目标制定的指标）

10、 跟随时期的策略（像素级模仿并更符合用户需求，指标提升）

11、 爬坡战略和乌龟精神

12、 夯实成熟业务管理、新业务差异化管理、未来业务需要公司架构支撑

13、 激发组织：折腾哲学，耗散、乱和治

14、 在实践中发明和修正管理方法

15、 干部要求：决断力、执行力、理解力、人际关系。高层使命感，中层危机感，基层饥饿感

16、 如何较好的完成新陈代谢，退休、Z字形、定期调动（干部大辞职，2000研发干部奔赴前线等）

（三） 华为拓展新业务的方法

1、 战略缘于假设，假设是乐观性的常识

2、 两种类型的新业务考核标准：别人能做成的，你必须做成（如手机），探索性业务（如VR）允许失败

3、 在手之鸟和在林之鸟的关系，从华为终端的发展看华为方法和导向

4、 新业务：独立发展还是平台孕育？

5、 捋直新业务链条（压制研发创新冲动，驱动市场销售新产品）

6、 内生性增长

7、 如何快速迭代？（盯住竞争对手和市场，快速学习调整）

8、 公司战略与自发战略，对主航道和非主航道的不同标准

9、 聚焦与分散的关系，研发相对宽泛，商业聚焦；1：4：16的投入关系

10、 机会窗和战略控制点

11、 任正非关于行业领导者的四点看法

12、 没有纵深无法成功，竞争哲学（要做必须成功）

13、 民主决策、权威管理模式。云计算、手机、能源产品线的决策和执行案例

14、 即使决策有错误，也能在执行中修正

15、 一边探索新业务，一边发展新业务的管理模式

16、 研发人员基本的绩效制定和考核（销售前的考核，销售后的考核）

17、 市场人员的绩效与考核

18、 人才观（自己为主和坚决向有经验的外部人员学习的关系）

19、 新产品人才引进，老产品淘汰，人员安排方式

案例：华为手机的历史，从彷徨到崛起，设备人如何变成手机人？人才引进的方法与管理

（四）信息行业的规律和逻辑

1. 创新面对的不确定性，两个典型行业，药品和信息行业的分析

2. 创新的四种类型

3. 常规创新的打法，华为与它的竞争对手的故事

4. 探索性创新

5. 互联网行业面对创新的典型策略，由腾讯的黑寡妇策略到烧钱大战

6. 信息行业创新竞争的内在逻辑

7. 缺乏理论认知，认知规律与错误的打法（互联网三定律，流量、上瘾、饱和攻击）

8. 华为如何面对“概念驱动”

9. 华为判断、抓住机会窗的策略

10. 一旦出现大的创新机遇，许多类型的公司都会进入

11. 特斯拉与保时捷，谁会赢得电动汽车？

12. 被忽视的不确定性性中确定性

13. 总结

四、学习目标

如何在不确定性的情况下做出战略选择和决策，提高正确率？

了解华为是如何进入新行业、开拓新市场的

信息相关创新的特点、规律与策略

主要学习程序、内容及形式

1 教练讲述。（人员众多，培训时间短）

2 学员讨论，团队共创，总结分享。（培训时间充裕，30人以内）

3 分组PK，深入分析。（人员少的情况下）

4 问答（多人情况下）