“CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。” ——施振荣
领导 者尽管总是被认为具有很强的掌控和驾驭能力，也被认为从痛苦和失败中磨砺了梅花般的香味，但疑问始终存在：
领导者 应该具备哪些方面的能力?
领导者应该如何修炼？
这种修炼对他领导的企业意味着什么?
我们的研究成果表明，一个领导人常常面临这样几种关键情景下的挑战：以战略远见驱动企业，对企业成长的掌控，对发展方式与路径的变革，对自身定势的突破。
过去，我们强调领导人的基础能力，但大量的研究证明，这些能力只是元素而已。而对这些能力的综合应用，来对付一个或多个特定的情景，才是领导人的修炼难题。
缺乏战略远见——索尼神话的终结
2003年，曾经被企业界奉若神明的索尼CEO出井伸之竟然被评为“最差经理人”,是什么原因导致这位业界英雄得到这么一个令人尴尬的头衔？
这大概主要是因为索尼在出井伸之的领导下失去了技术上的领先性，转而变成了一个以娱乐产品为导向追求规模效应的企业。在盛田昭夫时代，索尼一直强调技术为王，但是随着电子制造业利润的下滑，出井伸之重新定义索尼的品牌内涵，将索尼从一个“电子产品”变成一个“电子索尼”，他放慢了在电子技术研发上的步伐，而把重点放在游戏、娱乐市场的开拓上，失去了在技术上的领袖地位。当然,在市场选择上，放弃中国也是出井伸之犯下的一个方向性错误。
连续答错几道关键题，好不令人扼腕。但为什么之前没人发现呢? 索尼神话的破灭，难道仅是出井伸之一个人缺乏远见吗？之前业界对出井伸之的狂热追捧是不是帮凶呢？当各种商业媒体对索尼的“三驾马车”盛赞之时，在业界传颂他们在娱乐产业上巨额投入时，我们也扮演了那些印第安人的角色，让出井伸之们从我们身上找到了一种印证，反而更强化了他们的意图和信心。
丧失掌控之局——帕玛拉特一再出问题
液态奶生产曾高居世界第一的意大利乳业巨头帕玛拉特1995年进入中国，凭借全球乳业巨头的良好形象和雄厚的资本，市场初期开拓非常顺利，产品迅速占领各大超市的货架，一时间公司如日中天，似乎拿下中国市场已如探囊取物。但高管在对公司发展的掌控上开始出现重大失误，坚持基本不做媒体广告的原则，并且一直坚持推行高档产品战略，导致生产销售越多，亏损越大，难以支持。
随后该企业在欧洲市场不断调整自己，一会传来好消息，一会又传来坏消息，总之几次三番的振荡之后，终于传来高层为了某种原因造巨额假账高达100亿美金的消息。
当帕玛拉特公司前总裁坦齐被送上警车时，他态度坦然，信心十足，微笑着向围拢的大批记者挥手致意。但接受讯问后，他彻底崩溃了。他承认亏空有100亿美元，他说他也不明白这些钱是怎么消失的。他一直试图把责任全盘推给他的旧部下们。
再后来,坦齐在狱中表示,为了挽救他一手打造的帕玛拉特公司,他愿意将他在家族公司里的股份、他的豪华游艇和私人飞机都转交给新的管理层。但不再会有人听他的了。
关注变革——宏基之变
当宏基股票跌到9元新台币的时候，头发已经花白的施振荣不得不再度出山。此前，他已经退居二线多年，“享受大权旁落的乐趣”。但是，到2000年底，他有些着急了，他说:“CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。”
施振荣曾以“群龙无首”来比喻宏基分散的管理模式，并以此为豪。他坚持这样做的理由是:IT变化快速，不适合采用制造工厂中央集权式的管理方式，必须让每个人都有强烈的“拥有感”和“责任感”。正是坚持了这个理念，宏基现在在全球41个国家拥有232家公司、35000名员工，是台湾最大的进出口厂商。
但“群龙无首”也会造成各自为政、重复投资、资源浪费的弊端，当这些弊端严重到一定程度，危及到宏基的生存与发展时，施振荣不得不亲自站出来治“群龙无首”的病，他取消了集团下设的各次级集团，整合重复投资的事业，简化组织与流程，提升执行能力。
任何一种组织管理模式都是一把双刃剑，“群龙无首”正确，治理“群龙无首”也必要。
施振荣为宏基动的另外一个大手术是，将代工业务和品牌业务彻底分开，让原来最可能是接班人的林宪铭像明基李耀当年一样出去单飞，施振荣将宏基的自有品牌交给了原宏科董事长王振堂管理。
施振荣为宏基动的第二个手术是，将宏基向服务转型。作为台湾IT的精神领袖，施振荣每年都会发布一个有关于整个产业的新理念，诸如微笑曲线、全民电脑、XC等等，施振荣2002年提出了“微巨服务”。他说，和往年不同，“微巨服务”是正投入巨资进行着的一个业务。
突破自我——韦尔奇的自我突破
1996年，韦尔奇在《财富》论坛上蔑视地宣称:“我的办公室没有电脑，我不需要电脑”。而到2000年，韦尔奇领导下的GE已经跑在传统经济的前面，韦尔奇的新绰号也变成“e-杰克”。
64岁的韦尔奇是怎样开始拥抱互联网的？韦尔奇自述对互联网的认识始于1998年中期，特别是到圣诞节时，当他发现GE的办公室采购所有用品都在网上，而比他年轻17岁的太太珍妮也在网上给外孙买东西时，他想:“如果我再不注意它，我会作为一个思想保守的土老帽退休。”
另一件触动韦尔奇的事，是他到欧洲时，发现GE下属的一间保险公司的总裁老跟他讲“mentor”(辅导老师)如何如何。原来他的mentor是每周末教他两三个小时计算机的人。
1998年，韦尔奇决定邀请著名的Sun公司的CEO麦克尼利加入GE的董事会。韦尔奇说，麦克尼利对GE的作用在于:他用我们通常不用的速度谈话，他带给我们和IT有关的紧迫感。那一年，韦尔奇的GE终于和互联网拥抱了。
成功的领导者需要不断领悟经营之道，要思考如何修炼自己，如何去驾驭各种复杂情形。这是一个痛苦而漫长的过程，也是一个挑战自我超越自我的辉煌过程。
来源：《培训》杂志
