知遇人才管理 2024年02月02日 次
大家好，欢迎大家来到2021数智化时代管理升级云峰会，感谢知遇人才的邀请。
今天我想和大家分享的主题是华为管理之道，我是华为管理之道和华为成长之路这两本书的作者，在华为任职11年时间，对华为这家企业研究的时间比较长，到今年已经16年时间，也走进了很多企业讲授关于华为管理这个课题，我也一直很勤奋的写作，近几年来的著作每年写一本书，18年写的秒懂力讲的是任正非怎么讲话，19年华为管理之道是关于任正非管理的风格，其中采用的视角是任正非的36个管理高频词汇。
2020年的国庆也就国庆节出版了华为成长之路，讲的是华为的33年以来的经历的22个关键事件。今天讲的主要的内容，根据我们这次峰会的主调，我们从华为管理之道，也就中间这本书开始切进去。首先的话，我想和大家谈华为管理之道的第一个，特别想和大家分享的是关于他四个坚持，也可以讲这是华为文化里面的核心价值观。大家知道价值观就是一个企业管理的土壤，如果你的价值观或者你的文化没有一个好的基础的话，基本上你在上面种什么种子其实都不会发芽。
华为的4个坚持
所以首先我就从它的价值观开始切入，华为的4个坚持里面，第一个坚持的话，我想和大家探讨一点，就是它的一个以客户为中心，坚持了30多年，以客户为中心，实际上它对应的点，我们把它叫以技术为中心。大家知道华为这些公司它是一个技术情怀比较重的一家公司，很注重技术，我后面也会谈到他对技术的投入是多么大，但在一家公司如果他是自己技术很领先，做着就变成了以自己为中心，所以大家可以理解成我们很多公司以技术为中心的本质是什么？本质就是以自我为中心，因为以技术为中心，以自我为中心，你的可控度会比较高，也就远远高于以客户为中心，为什么？因为客户的需求是飘忽不定的，而且不断变的，你跟随着它去随便改，你的可控度实际上是比较低的。从严格把控角度来看，他更多希望追求确定性的东西。所以以客户为中心，这是在一定程度上是一个不太符合人性的内心可控度这个角度的一个追求。但是这个时代技术迭代更新很快，也非常快，而且你把技术做好不见得有未来。以华为为例，1997年任总的话，圣诞节的时候去了一趟美国考察了4家公司， IBM、惠普、贝尔贤士和休斯电子，其中在贝尔实验室的时候，他看完就感觉很震撼，大家知道在通讯产业里面，贝尔实验室是神一样的存在，后面他是每天都能够诞生几个专利，后来贝尔城市联合起朗讯就成为全球技术最牛的一家企业。
但是现在大家知道贝尔是已经衰落的远远不像是原来的样子；一个技术这么领先的一家企业走到了现在，得到的结局，让我们很多人很感慨，所以说明一点，就是说如果你把技术做得很领先，你忽略了市场，你离开了市场，实际上你这个技术对于大家来说也没啥用。对你的商业来说也是很大的挑战。所以这是第一个点，就是任总说我们是一个做生意的，就像德鲁克讲的那样子，企业是一个公立组织，他的使命就是创造客户，并且留住客户。除此以外，都不应该是企业的追求，这是第一个坚持以客户为中心。97年的时候，97年~99年期间，华为的内部都有个大变动，我最近在读一本当年的历史的文献，好像叫创新的春天，它内部一个小册子，就把内部在争辩，我们究竟是应该以技术为中心，还是以客户为中心，我们来做一个争辩，我看完当时历史的一个文献讲的，我感觉很激烈的，不是我们现在所想象的样子，好像数学资源的以科研为中心，但是大多数人认为我们技术这么领先，我们就应该以技术为中心，所以我不知道各位你们今天在听的时候，你们企业的会不会面临这种挑战，这种争辩，其实这种争辩我认为是一个必然的过程，只有经过了争辩，内部的一个探讨，最后达成共识才会成为组织的一个共识。第二个坚持的话，我们就谈到了以奋斗者为本，我们一家公司经常喜欢以领导者为本，我就给大家举个例子，你就会知道，你认为一家公司里面，我们平时开会的时候，坐在第一排的是谁？大多数人坐在第一排c位的是董事长，要排在他两边的分别是总经理副总裁，平时拿单的拿项目的，做项目的销售，哪怕是金牌销售，他坐在哪里？他都坐在后面，还有我们再看一下我们公司里面办公室最大的是谁？办公室最大是我们的老板，领导者。我想问一下你公司的金牌销售有自己的办公室吗？基本上都没有，然后你说的理由，反正他一年到头都在外面跑，有一个办公室好像有点浪费，各位啊！你就是对人性理解的就不对了，你怎么浪费的你都没给他，那什么叫浪费？
所以我们有些时候讲说我们对奋斗者很好，但是对奋斗者你有没有给到那些真正给我们公司创造价值的，直接从战场里面真金实银的把订单拿回来那群人，你给他足够的待遇，给他足够的面子，包括说从排场方面，办公室大小方面等有没有给到他？没有。你是给到了首先办公室最大的领导者，也就是老板。第二大是有几个副总裁，其实是到了职能部门，比如说我们的财经部的部长，我们人力资源部副部长；给完之后最后几个共享工位就给到了我们的销售。然后你算下来年底一盘算全是销售贡献的最大。你想一下，那些在一线能够创造了一个巨大功勋的金牌销售，他一定会想方设法运作回到后端的，回到后端所谓的做管理，他也不想在前面对吧？冲锋陷阵。在这个时候你喊的再多，说我以奋斗者为本，都是假的，因为你在行动上出卖了你，你根本就没给，所以这个时候我们就会有矛盾点，就是我们谈到当以客户为中心是一个价值的获取的话。我们第二个问题就是我们整个人力资源的导向是什么？我们在分配名和利的时候，我们导向是什么？
华为的导向是以奋斗者为本，它既不是以领导者为本，也不是以人为本，所以这里面的话它就有很大的差异，以奋斗者为本，根本性你要体现你的行为上，你不能说只是说我以奋斗者为本，结果你在分办公室的时候，或者说晚宴年会晚宴的时候，坐在C桌第一排第一桌，你们圆桌里面全部是领导，全部是机关的职能部门的领导，而那些真正做贡献的一线的冲锋陷阵的金牌销售大区经理他坐在后面，我说你做的就违背了这点。这是第二个点，各位你可以留意一下，你发现华为，你看华为的合影，基本上任总极少站在C位，你看我2018年看到华为的董事会合影，任总是坐在后面的，坐在C位的是正在引领着公司整个领导最高管理层的这三位融资董事长郭总、胡总、徐总，你就会从中看得到他的逻辑是什么？就是你这真正在领导着公司的人，你作为在冲锋陷阵的人，你应该就坐在C位，而不是应该那些不是在做事的人，你坐在C位这就不对，这是第二个点。第三个点，我们一个人在奋斗过程中一定会做着做着就会累掉，叫意志力下降，意志力不下降那就是外星人了。但是我们往往要注意一个点，我们很多时候做着就想缅怀过去的成功，对过去的成功特别怀念。当你再回顾过去的路，不小心的话你会发现你会对过去是满满的自豪感，因为你把过去那些做的不好的东西你都自动忽略掉，这样做着你会觉得你自己觉得牛都不得了，既然牛的不得了，你还奋斗啥？不用往前走了，你这么牛了不用干了。所以的话任总为什么有一句话也是我在写今年华为成长之路，影响华为的22个关键事件的时候，我在里面引用了他一句话，叫华为没有成功，只有成长，所以的话哪怕你取得很大的成就，你也要长期在思想上要艰苦奋斗，因为你现在的成功实际上是前几年你不断的努力得出来的，你要未来几年要成功，你现在就得努力。如果你现在不努力，不持续去奋斗的话，未来几年你就一定走下坡路。所以就是说奋斗带来繁荣，但是停止了奋斗，你就会失去繁荣，这是历史基本规律，这叫常识。所以当你沉迷于成功小富即安的话，你未来几年基本上你可以预想得到，你就肯定走下坡路，这是第三个点。第4个点，本来第4个点坚持自我批判，它是华为核心价值观的4条之一，这4条左边4条就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这个版本是2018年之前的华为核心价值观。18年之后就认为坚持自我批判的话，它不是一个关于价值的东西，但是它可以作为前面三句话的修订，就作为叫护法宝气。所以这句话就独立的出来，但这句话我认为它的独立出来，就像我们经常念三句半，在台上听了三句半，最后的半句都是最牛的，最搞笑的一下子把包袱给抖出来了。我认为华为之所以能够持续走到现在，而且这么成功，除了前面三句话，价值的导向，无论价值获取；价值评价；价值分配以及价值持续的过程中能做到以外，一点他始终有一个纠偏机制，纠偏机制就要坚持自我批判，因为我们每个人都有缺点，都有缺点，只不过我们总是喜欢严于待人宽裕律己；我们总是返回来了，我们总是宽于待人严以律己，他就返回来了，他对待别人的时候就特别严格，对待自己的话很宽容，经常给自己找很多理由，说因为那个原因我们做不到等等，但是市场上残酷的检验我们的成效的唯一标准就是你有没有成效，你有没有在市场上高效率，各位如果你们在学过科斯定律的话，你会知道科斯这个是个很传奇的人物，到25岁的时候就写了一本书叫企业的性质，因为他凭借这本书1991年获得了诺贝尔经济学奖，没有发现这为什么叫天才级的一个经济学家，25岁就写一本书，我们25岁刚刚大学毕业，啥都不懂，这一本书影响全世界，而且已经后来凭借这本书的观点，也就背后后人称为叫科斯定理，他就获得诺贝尔经济学奖。
科斯定律里面主要就讲了一个点，当我们一直是在做交易的过程中，你的内部的协调成本高于市场一个交易成本的话，你会发现你组织毕竟会走向萎缩，而且萎缩到一直到来的这两个词，内部交易成本，内部的协调成本和市场的交易成本等值边界你才能够维持下来。所以一个组织你要得持续的更新换代，持续的往前走，你必须要坚持自我批判，对自己要狠，我们说华为是对整个市场特别狠，大家都说狼性文化拼着命干，他对自己更狠，所以因为你对自己更狠，所以你高要求客户，竞争对手都被你感动了。所以这4个坚持我认为是华为1个底座，就是我们把叫做它的土壤，我们看华为管理之道，你首先看看它是什么土壤，为什么同样的几句话，同样的制度在一个a企业就能够做得下去，在b企业里做不下来，为什么？但是有的土壤不同，把它叫文化，我就把它叫价值观，这是第一个方面，就关于他的四个坚持。第二个方面为了支撑它在土壤之下，它有3个支柱，支柱就长了出来的第一个支柱，技术支柱，我们这些公司想这种技术对研发投入一直很大。从97年去美国回来之后，基本上任总就把华为每年在技术投入不低于整个销售收入的10%作为潜力，放在了护卫基本法中。
到了2013年之后，也就2013年这年是华为超越了爱立信，成为全球信息通讯设备制造商的老大。这个时候他要加入加大了一个技术研究，所以的话比例的话基本上13年到现在都是占比达到了15%，按15%，大家注意是销售收入的15%，不是利润的15%，过去累计它2009年到2019年投入了超过了6000多亿人民币的一个技术研发的一个投入。可能大家对这个没什么感觉，我给大家做一个比较有感觉些。大家知道在中国做科研，投最大的一个国家力量来做的叫中科院中国科学院。中科院2019年在科研方面投入多少钱呢？你们都可以在中科院的官网可以查到，416亿人民币。华为2019年在科研方面投入多少钱？1317亿人民币。华为一家公司是中科院的3.2倍，你理解了这个数据之后，你就明白为什么特朗普想把华为拉下来，因为它代表着中国科技的排头兵。他对技术投入做不大，如果他都一人扛不起大旗，他就会打掉了其他中国企业的一个信心。你说华为投这么大都搞不下去了，你说我们投一年投那么几十亿，搞得下去吗？你更搞不下去。你在这种理性科技里面你更没法搞。所以华为它既是技术支柱的话一直很重，你从他的人员的过程来看的出来，华为它是个哑铃型，一端是研发占比超过50%，严肃的20万元里面超过10万元是研发，然后另外一方是销售与服务，销服务体系，服务客户的占30%，要中间的15%就是一个小的一端，就像个哑铃的比较细的一个那些支撑部门。所以你看它的整个人员的结构，也看出来它的重心在哪里。所以大家你去一下企业，你说他这个企业的老板说我们很注重技术，你就问一下指标。第一，你每年在技术投入占领销售比你收入了多少？第二点，你整个研究的过程里面，你员工研发员工占比多少？一看就知道了，这个世界是最公平，就是你重视它，你在真心实意的投入，如果你是真的真金实银的投入，你就真的重视它。如果你只是说你不是真心投入，那说明你口头上说你不是真的重视他。这个是以行动欺骗不了人，这是第一个点技术支柱。第二个问题，技术是有人才的过程的，华为在人才投入实际上在业界算是非常知名的，基本上业界在中国可能除了bat、美团，今日头条那几个互联网公司以及一些顶级的投行，他的待遇能够和华为能够比较的话，其他的基本我就没看到，他能够和华为有个比较的，所以这一块大家注意，叫华为，它之所以在技术持续的一个夯实的了，关键点就在于他人才很舍得的，花钱还愿意把钱投到人才中来培育人才，以及把好的人才把他挖过来。
今年的10月28号，应该对10月底任总对明年的校招又做了一个讲话，其中谈到一个点就是我们明年至少要扩招到8000人校招，而且要求只要是好人才，我们必须要拉进来。而且我们的话也不惜代价，其实我们还很有钱，大概就这意思。所以这里面就强调要求说人才很重要，但是面试最重要，面试官很重要，因为只有一流的面试官，才能发现一流的人才。你像二流的面试官他就变成了发现三流的人才，在这人才投资支柱很重要，没有人没有好的人才，你是很难的开创新一个新的业务。第三个点的话就是关于组织的资助，华为这些公司是很注重组织能力的，我们很多公司为什么做着就做成了？最后人才一跑，就把整个公司的业务客户技术都带走了。在华为你任何一个副总裁走，你哪一个首席的技术官走，其实对华为没啥影响，为什么？因为他一直很注重把能力建在组织之上，这一点是很重要的。
