汽车企业战略空洞化是汽车界最大敌人----宏伟目标不是公司战略的标志，而只是公司战略的起点与设想
毛泽东讲过，党的政策与策略确定后，干部就是最大的生命线，这意味着，公司的核心竞争优势来自人力资源。即寻找、培养、选拔与激励优秀的人才。相对于目标，政策、策略与人力资源是更重要的战略要素。
汽车工业最近关于战略的讨论，越来越多。两会期间，江淮的左延安痛批中国汽车工业只有政策，没有战略。吉利李书福孜孜以求 完成对沃尔沃的收购行动，也倍受业界关注，而四川收购油老虎“悍马”品牌的某重工品牌（请原谅，确实忘记了，这可能也反映出品牌的真正本质，不是炒作，而是品牌商品给社会的价值），正在饱受业内的嘲笑与批判，直指其在玩弄一个不可能实现的战略泡沫。这一切不能不引起业界对战略的重视，究竟中国汽车企业，或者是中国汽车产业，是否有战略，那些企业的战略是正确的，哪些企业需要完善，哪些企业没有战略甚至是空洞的战略，对这些问题的思考与判断，在一定程度上，决定中国汽车企业的未来。
从严格的战略管理理论分析，战略理论主要有四大战略缺失综合症，即目标环境缺失型战略、目标空洞型战略，策略资源冲突型与战略行动缺失型。本文主要讨论，目标空洞型战略。
目标空洞型战略，主要是指企业提出了一个看起来激动人心的宏大目标，但是在行动上，却没有设计支持目标的策略和领导者文化。在毛泽东看来，这是典型的左倾冒险主义。即在资源不支持目标与行动的基础上，盲目去追求与实施一个高而宏大的目标。有如当年要求红军去打长沙或者是五次围剿的时候，拒敌于国门之外。在企业战略中，这种空洞，主要表现在以下几个方面，如提出一个宏大目标，要投资多少多少，而完全不考虑还款或者盈利能力，要招聘多少多少人，而完全不考虑自己内部的用人环境，甚至不对过去人才流失进行任何的反省。而相反，吉利最近几年并没有提出多么宏大的目标，而是将目标蕴藏在实实在在的行动中。而且总裁李书福多年以来，总是踏踏实实的采取战略优势型的行动。积极挖掘人才，给予人才发挥作用的条件。吉利过去三年成功转型，从老三样发展到新三样，并且在2009年汽车销售一举达到30万辆的水平，并且今年有望超过40万辆，其核心产品，正是由李书福在三年前挖掘与使用的技术团队开发的。表面上看，书福总裁并没有发表激动人心的战略目标，但可贵的是，他有鲜明的战略行动，通过行动，构建了优势，推动吉利汽车顺利完成了艰难转型，很多人惊异于吉利的发展，其实仔细看，吉利的策略非常简单，只是做到了产品好看，质量可靠，价格便宜，这些汽车界人人都懂得道理，之所以对吉利发挥巨大的作用，关键是李书福从战略角度，做到了。今年，当业界为吉利收购沃尔沃感到惊奇的时候，我毫不奇怪，你只要看看吉利公司总裁杨坚参加由技术副总裁赵福全担任院长的战略研修班学习，我就知道这个汽车企业的工作环境是多么的战略导向，即一切以人力，以竞争力为导向，而不是以官本位为导向。中国国企的负责人，尤其是董事长能够参加由副总裁担任总裁的研修班吗，不可能，甚至能够认认真真的参加自己担任负责人的学习，都很少，这就奠定了这些企业战略空洞化的基础，他们一次的发布激动人心的目标，而总是无法兑现，应对的办法就是再次发表更加激动人心的目标，这种目标泡沫是一切战略空洞化企业一个主要特征。
实际上，战略空洞化现象的出现，主要是对战略本身理解错误所导致的。
战略主要不是对未来目标的口号或者跃进式策划，而是通过对未来机遇与威胁的认识，设计一个能够最大程度扑捉机会应对威胁的目标，并从这一目标出发，进行现在战略的设计。所以，杰克韦尔奇的战略规划最重要的一部分，不是简单的对目标的设计，而是分析最近的竞争形势如何，研究过去一年，各个主要竞争对手，有那些改变竞争格局的策略；是否存在改变竞争格局的新技术与产品和销售渠道创新；是否存在新进入者，它的竞争能力如何。这显然是从现状出发，寻找机遇与威胁，然后，他提出分析企业自己的近况如何，过去一年，你的表现对竞争对手的影响如何，是否有重大的改变产业竞争格局的动作。重大的技术创新（包括购买有决定性价值的专利）、兼并同行、开发新产品，挖走竞争对手的关键销售人员。你是否失去了某些竞争优势，一位杰出的销售经理、一个新产品，或者一项重大的事关全局的技术专利。同时，他高度重视潜伏变量的分析，建议企业要关注“在下一年，你最担心什么，竞争对手有无什么手段，可能将你封杀出局。你的对手是否可能采纳什么样的新产品或者新技术，甚至改变 竞争规则；会不会发生针对你的兼并收购有那些潜伏的变量；在下一年，你最担心什么，竞争对手有无什么手段，可能将你封杀出局；你的对手是否可能采纳什么样的新产品或者新技术，甚至改变 竞争规则；会不会发生针对你的兼并收购。
最后杰克韦尔奇提出具体的战略，你能规划出超越对手的胜招是什么，你能作什么来改变竞争格局－兼并收购、推出新产品，还是全球化怎样做才能保持顾客黏性，比以前更忠实你，比依赖别人更依赖你。
韦尔奇的战略对中国汽车产业有很大启发。这位用通用电气20年实践与上万亿美元学费，通过自己体会与深入的研究，杰克韦尔奇勾画了战略管理的主要过程，即分析企业与竞争者的现状，分析未来的改变，分析对手对自己的威胁，然后，再次基础上，规划出战胜对手的新招与办法。
而战略目标空洞化的决策刚好相反，完全不考虑现状与竞争者，完全不分析竞争形势，不分析竞争者的资源、策略与方法，而是简单提出一个目标。
管理学界有一个名言，一个谎言，需要一百个谎言加以掩饰，而同样，一个空洞目标，只有用一百倍更加空洞的目标，才能让人遗忘，看透战略空洞化的简单方法，就是请这种战略的提出者，解释过去为什么目标没有实现，以及现在是如何改变行动，以实现过去目标的。
