“平台”的概念早已有之，是软件系统分层结构思想的具体体现，此后不断发展，大体可用下面的公式来描述：平台=中间件+业务组件。中间件是构造平台的基础，在中间件之上有一层和应用有关联的“业务组件”，以进一步简化应用系统的开发。业务组件可能表现为框架性的东西，领域框架采用OMG的概念把领域划分为金融、制造、电信、保健、电子商务、运输等大的方面。
而今天的“平台”具有了全新的含义，从计算机行业延伸到各行各业，被认定为商业生态系统。
在《战略地图》里：客户价值主张里有四类：产品领先、整体解决方案、运营卓越、系统锁定。而“系统锁定”大概就是平台的前身。
《平台战略》一书也讲到，平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。
所以大众普遍把“平台”上升到战略层面，描述为一种新的商业模式。
※ 重新定义“平台”
众所周知，现在发展比较好的平台，一个是谷歌提供的安卓技术型平台，另一个是阿里巴巴构建的商业交易型平台。
马云他们把更多的人拉在阿里上面进行交易，这个交易平台在全球，尤其是在中国成为企业界标杆，很多人摩拳擦掌，很多人已经在模仿。
技术型平台发展的关键是技术要足够的开放和先进，能够为更多人所用。当然并不是非要达到Facebook和苹果级别和标准的才叫开放平台。
首先，需要做到应用开放。开放自身平台的各种标准接口，欢迎第三方提供各类应用，共享用户，共同服务；其次，横向开放。开放平台本身欢迎第三方平台或网站互联互通，让用户在不同平台和网站间畅通无阻；最后可以是数据开放。在保护用户隐私前提下，开放用户基本数据、关系数据和行为数据，同时第三方一起打造个性化、个人化、智能化、实时化的服务模式。
大家通过提供的应用到数据能获得更大的好处，比如说降低研发的难度，加快进入市场的速度。当然，获得更多系统之间的对接，可以说平台事实上是一个标准。
一个因封闭而被淘汰的经典例子则是“索尼不连接”(Sony Disconnect)。针对苹果的iTunes，索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect，以及配套的随身播放器和软件，但坚持采用自有标准的音乐格式ATRAC3，不但无法在其他播放器上应用，而且索尼系播放器也不支持MP3。
技术平台提供一个基础，他的特质是开放或半开放，而如果技术平台收费过高，则会让人产生负担，最终不会被人所接受。而如今非常成熟的技术平台是谷歌的安卓、苹果的IOS，包括亚马逊、阿里巴巴正在做的很多事情，也都具备这个特征。
商业交易型平台的主要特征是：必须要提供一个非常容易实现交易的环境，阿里巴巴就是这样，把大家汇聚在一起，可以轻松实现交易。
当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”、“认证”、“管理”、“保险”性质的价值的时候，就转化为一种“信任平台”了，这是“交易平台”的升华，但不否定交易平台——这就是“规则”的作用。乃至后来马云在阿里展开的轰轰烈烈的反腐败运动，也是为了保证这一属性。
十来年时间，中国网民从学习网购，到“双十一”全民狂欢，和马云一起创造了中国电子商务与零售业的奇迹，阿里2014年9月20日在美国纽交所上市，此次 IPO 融资规模将高达 218 亿美元，这是纽交所 223 年历史上最大的一笔 IPO，也是史上最大。
这么成功仅仅是因为它是一个互联网交易平台吗？淘宝的成功离不开雅虎与软银的巨额资金支持；离不开互联网和PC的普及；更重要的中国是世界工厂，物流业与基础设施发达，人工成本较低；最重要的是马云团队的无数次试错和不懈努力。
阿里巴巴的成功，经历了痛苦的试错和摸索过程，现在很少人知道，最早他们开始做B2B，只是烧钱并不赚钱，仔细剖析马云团队的成功，其实当初并没有什么特定的商业目的，开始做淘宝也是在学习易贝（eBay）模式，在落地的过程中才找到一些方向，初期想卖二手，逐渐摸索到原来他们可以以中介的身份参与到交易，没料到假货泛滥，游戏规则再升级到“天猫”，这个时候真正的品牌效应就开始出现了。
※ 是陷阱还是迷局
如今，很多企业给自己设计了一个庞大的平台战略作为终极目标，无异于痴人说梦，可以说，没有一家成功的平台企业一开始就宣称自己要做平台，平台是逐渐慢慢形成的。
平台思维更多表现是一个结果，而非一个落地可实施的战略。
众所周知，谷歌开始做搜索引擎，源于几个年轻人在学校里的一些真实需求引发的创新思维，因而开发了谷歌搜索，到后来谷歌搭建开源的安卓平台，他们一直就具有开放思维、具有半公益的想法，让更多人使用。
所以我们冷静的想一想，企业不能一开始就构建平台，或者为了做平台而圈资源，这样是想法和做法都是不现实的，如果从一开始，抱着一种开放的心态，一种为别人做基础的状态，倒是更容易实现，当然这里面必须有巨大的持续性投入。正如阿里巴巴逐渐才生成的生态思维，建立一种更大的交易机制，然后在内部把各种创新和方法都可以逐渐尝试。
平台一定不是一个可以规划出来的事情，因为你很难判断，我们现在想做的事情，能不能获得市场和客户的认可。周鸿祎也曾经说过他们做的事请，是一不小心走出来的，并非刻意为之。平台本身只是一个客户价值，这个价值是要在市场里经过打磨、验证才能实现的。
所以在此，我们必须要提醒那些初创企业，或者转型想做平台的企业，你们能提供一个巨大的、真正有效的客户价值吗？还是我们脑袋一拍，在异想天开？
我们说平台的核心其实是客户价值，那平台还算不算是战略或商业模式？
作为企业，如果我们真的可以提供独特的客户价值，能提供一种巨大的交易机制，或者提供了组件化的技术基础，也投入了极具规模的资源推动客户价值的最大化实现，也可以说，我们提供独特价值的展现形式就是平台模式，或者是平台战略。
但是请和马云一样低调，在平台做成之前先别说。
