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“平台”是战略?还是结果?

许正 2023年07月18日

“平台”的概念早已有之,是软件系统分层结构思想的具体体现,此后不断发展,大体可用下面的公式来描述:平台=中间件+业务组件。中间件是构造平台的基础,在中间件之上有一层和应用有关联的“业务组件”,以进一步简化应用系统的开发。业务组件可能表现为框架性的东西,领域框架采用OMG的概念把领域划分为金融、制造、电信、保健、电子商务、运输等大的方面。

而今天的“平台”具有了全新的含义,从计算机行业延伸到各行各业,被认定为商业生态系统。

在《战略地图》里:客户价值主张里有四类:产品领先、整体解决方案、运营卓越、系统锁定。而“系统锁定”大概就是平台的前身。

《平台战略》一书也讲到,平台生态圈里的一方群体,一旦因为需求增加而壮大,另一方群体的需求也会随之增长。如此一来,一个良性循环机制便建立了,通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的,包括规模的壮大和生态圈的完善,乃至对抗竞争者,甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

所以大众普遍把“平台”上升到战略层面,描述为一种新的商业模式。


※ 重新定义“平台”

众所周知,现在发展比较好的平台,一个是谷歌提供的安卓技术型平台,另一个是阿里巴巴构建的商业交易型平台。

马云他们把更多的人拉在阿里上面进行交易,这个交易平台在全球,尤其是在中国成为企业界标杆,很多人摩拳擦掌,很多人已经在模仿。

技术型平台发展的关键是技术要足够的开放和先进,能够为更多人所用。当然并不是非要达到Facebook和苹果级别和标准的才叫开放平台。

首先,需要做到应用开放。开放自身平台的各种标准接口,欢迎第三方提供各类应用,共享用户,共同服务;其次,横向开放。开放平台本身欢迎第三方平台或网站互联互通,让用户在不同平台和网站间畅通无阻;最后可以是数据开放。在保护用户隐私前提下,开放用户基本数据、关系数据和行为数据,同时第三方一起打造个性化、个人化、智能化、实时化的服务模式。

大家通过提供的应用到数据能获得更大的好处,比如说降低研发的难度,加快进入市场的速度。当然,获得更多系统之间的对接,可以说平台事实上是一个标准。

一个因封闭而被淘汰的经典例子则是“索尼不连接”(Sony Disconnect)。针对苹果的iTunes,索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect,以及配套的随身播放器和软件,但坚持采用自有标准的音乐格式ATRAC3,不但无法在其他播放器上应用,而且索尼系播放器也不支持MP3。

技术平台提供一个基础,他的特质是开放或半开放,而如果技术平台收费过高,则会让人产生负担,最终不会被人所接受。而如今非常成熟的技术平台是谷歌的安卓、苹果的IOS,包括亚马逊、阿里巴巴正在做的很多事情,也都具备这个特征。

商业交易型平台的主要特征是:必须要提供一个非常容易实现交易的环境,阿里巴巴就是这样,把大家汇聚在一起,可以轻松实现交易。

当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”、“认证”、“管理”、“保险”性质的价值的时候,就转化为一种“信任平台”了,这是“交易平台”的升华,但不否定交易平台——这就是“规则”的作用。乃至后来马云在阿里展开的轰轰烈烈的反腐败运动,也是为了保证这一属性。

十来年时间,中国网民从学习网购,到“双十一”全民狂欢,和马云一起创造了中国电子商务与零售业的奇迹,阿里2014年9月20日在美国纽交所上市,此次 IPO 融资规模将高达 218 亿美元,这是纽交所 223 年历史上最大的一笔 IPO,也是史上最大。

这么成功仅仅是因为它是一个互联网交易平台吗?淘宝的成功离不开雅虎与软银的巨额资金支持;离不开互联网和PC的普及;更重要的中国是世界工厂,物流业与基础设施发达,人工成本较低;最重要的是马云团队的无数次试错和不懈努力。

阿里巴巴的成功,经历了痛苦的试错和摸索过程,现在很少人知道,最早他们开始做B2B,只是烧钱并不赚钱,仔细剖析马云团队的成功,其实当初并没有什么特定的商业目的,开始做淘宝也是在学习易贝(eBay)模式,在落地的过程中才找到一些方向,初期想卖二手,逐渐摸索到原来他们可以以中介的身份参与到交易,没料到假货泛滥,游戏规则再升级到“天猫”,这个时候真正的品牌效应就开始出现了。

※ 是陷阱还是迷局

如今,很多企业给自己设计了一个庞大的平台战略作为终极目标,无异于痴人说梦,可以说,没有一家成功的平台企业一开始就宣称自己要做平台,平台是逐渐慢慢形成的。
平台思维更多表现是一个结果,而非一个落地可实施的战略。

众所周知,谷歌开始做搜索引擎,源于几个年轻人在学校里的一些真实需求引发的创新思维,因而开发了谷歌搜索,到后来谷歌搭建开源的安卓平台,他们一直就具有开放思维、具有半公益的想法,让更多人使用。

所以我们冷静的想一想,企业不能一开始就构建平台,或者为了做平台而圈资源,这样是想法和做法都是不现实的,如果从一开始,抱着一种开放的心态,一种为别人做基础的状态,倒是更容易实现,当然这里面必须有巨大的持续性投入。正如阿里巴巴逐渐才生成的生态思维,建立一种更大的交易机制,然后在内部把各种创新和方法都可以逐渐尝试。

平台一定不是一个可以规划出来的事情,因为你很难判断,我们现在想做的事情,能不能获得市场和客户的认可。周鸿祎也曾经说过他们做的事请,是一不小心走出来的,并非刻意为之。平台本身只是一个客户价值,这个价值是要在市场里经过打磨、验证才能实现的。

所以在此,我们必须要提醒那些初创企业,或者转型想做平台的企业,你们能提供一个巨大的、真正有效的客户价值吗?还是我们脑袋一拍,在异想天开?

我们说平台的核心其实是客户价值,那平台还算不算是战略或商业模式?

作为企业,如果我们真的可以提供独特的客户价值,能提供一种巨大的交易机制,或者提供了组件化的技术基础,也投入了极具规模的资源推动客户价值的最大化实现,也可以说,我们提供独特价值的展现形式就是平台模式,或者是平台战略。

但是请和马云一样低调,在平台做成之前先别说。

许正

许正 曾任GE中国区副总裁

主讲课程:《光明领导力》《企业变革管理》《企业轻战略》
常驻地:西安     预约授课:13439064501 陈老师

许正老师观点
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