一、年底绩效评估到底怎么做，怎样的流程会比较好？
企业界，惠普公司的流程比较规范，具有代表性，见下图
- 定位：把绩效评估定位为经理人年底最重要的工作，没有之一，让大家高度重视；
- 时间：充足保证，每个人用一天时间，如果9个下属，那就给9天时间；
- 方式：按规定表单及报告格式，提供可追溯的事实和数据，经得起被评价者的质疑；
二、评价等级及评价指标
1、评价等级:
- 五等分法：这是国际通行方法。ABCDE, A最好，E最差。外企喜欢用SABCD,S是super, 但也是五等分。
- 九宫格法：从两个维度，业绩和能力态度，分别打分，划分9个区间，数学逻辑上更加严谨。业绩指标通常为定量指标，可精准计算；能力态度通常是定性指标。只是业绩和能力态度指标简单相加，数学逻辑上并不严谨。数字上讲业绩是绝对指标，能力态度则是相对数，比如张三李四工作热情一个6分一个8分，这是相对数。所以从两个维度，九方格会区分更加细致，管理上更加精准。
以上两种方法更多适用于个人绩效，个人绩效之上还有组织绩效，一般分三等: ABC.
2、评价指标：
定量的指标没有争议，难的是定性指标，比如责任心，团队精神等。
惠普要求对于定性指标要提供3-5件典型事例。以工作效率为例，一般企业评价方法: 小王2015年总体工作效率较低，需要改进。只有结论，没有事实依据，感觉太主观。按惠普要求，比如：2015年3月5日，布置一个什么任务要求他15天完成，结果他22天才完成；2015年5月11日，布置一个什么任务要求他25天完成，结果他43天才完成……综上，2015年布置给小王的重要工作，他基本都没有按时完成，工作效率较低，需要改进。
要做到以可追溯的事例进行评估，需要平时对关键事件做记录。关键事件，也叫典型事件，分成两类，关键成功和关键失败。关键成功：做得最好，最得意，最成功的事；关键失败：做得最差，最糟糕，最失败的事。
下图是一位质检部经理给工程师小王做的三个关键事件。既要有不好的，更要有好的。评价员工时就能做到有根有据，可追溯。
建议HR 在绩效管理制度中明确要求经理人在平时要做记录。采取抽查法，作为经理人的KPI指标之一。
3、三级确认:
评价结果出来之后要三级签字确认。被评价员工（表示员工本人认可），直线经理，分管公司领导（防止直线经理做老好人）。
4、绩效反馈面谈：
是绩效沟通中最重要最具挑战性的沟通。沟通中要跟员工谈其个人职业发展，让员工感受到绩效不只是个人完成任务，领导完成目标，而是关乎他自己的职业发展。
下图是惠普高级经理评价基层主管的样表，按规定的格式和表单，做到基于事实和数据的考核。惠普评价等级分三等：达到或超过公司要求，需要改进，完全没有达标。然后三级签字确认。
综上，年底绩效评估，公司和直线经理人，要有一套稳定流程，工具和方法，作为人力资源专业部门，需要指导和监督经理人按规范去做，以保证评价结果。
三、绩效考核中遇到比较多的问题：
1、是否需要做强制分布：
彭老师认为基于中国文化，必须做强制分布。
理由一：管理大师德鲁克说：没有区分，就没有管理。原来的国企，吃大锅饭，干好干坏一个样，干多干少一个样，就叫做没区分，没管理，难免有些企业会走向衰落
理由二：强制分布本质上是遵循客观规律的。强制分布就是正态分布，是德国数学家高斯发现的万事万物存在的自然规律。任何一个团队中做的最好，最差和一般，都符合正态分布。也就是说员工表现本身就存在这个分布，我们做强制分布只是把这个客观现象呈现出来而已。
有些企业员工和经理人抗拒强制分布，是因为技术上处理不客观。如果评价结果与员工利益挂钩力度太大，弱势管理文化中很难推行，确实容易引发员工抵触。
理由三：中国人中庸文化心理，有压力回避心态。只要企业不规定做强制分布，大家最终都倾向于做老好人。
理由四：强制分布是满足市场竞争要求。比的是哪个群体比哪个群体做得相对更好，而不只是完成岗位工作。
在这里，分享几个强制分布的技术处理方法:
- 人数太少的部门，采用职能归并计算法或分管领导归并计算法。前者是把职能接近的部门归并到一起进行计算，比如办公室，行政等。后者是把同一个分管领导的部门归并到一起进行计算。
- 小数点的处理，比如比例算下来是1.3，到底算几个人? 文件里要写清楚，1舍2入还是2舍3入，但绝对不是4舍5入，误差太大。按规则算出来之后，公司总的要再做人数调整，但调整就比较小了。
- 人数实在太少，难以按比例核算，可以采用强制数量法。如下图，年初就要在文件中告知。公司先做部门考核，确定好ABC, 根据部门考核等级及部门人数来确定各部门各个考核等级员工的人数。基本逻辑是，部门考核等级越好，分给本部门A和B等级的员工额度越多，分给部门的D和E等级的员工额度越少。
2、评分拉不开差距。
两个主要原因: 指标体系不合理；直线经理怕得罪人。
建议人力资源部门只关注制度流程工具方法的设计和指导，代表公司做部门绩效考核，不需要关心经理如何给下属打分。但有些公司，HR就是需要帮设计指标和评分标准，有些经理就是把握不好，拉不开差距，那么就需要技术方法来处理。
拉差距的方法：公式及示例见上图。其中拉差后最高分Tm和最低分 T1 没有统一标准，由人力资源作为专业部门自己根据实际情况进行设定。拉差以后并没有改变拉差之前的员工得分排序，只是拉开了差距，增加了给员工做等级排序的说服力。
3、360评估到底好不好。
以部门之间评价来说，因部门之间遇到问题容易扯皮，老板希望通过互相打分提高部门间工作配合度。实际操作中却是流于形式，成为相互吹捧的工具。彭老师认为不是方法本身的问题，关键要看怎么用。
上图展示的是360评估中的系统误差。A最不谦虚，给自己最高分，C最谦虚，给自己最低分，B打分严格，给所有人包括自己打分都低。恰恰因为B过于严格，导致了系统误差。每个人得到的总分减掉给自己打分，排序居然是B最高，A第二，C第三。我们直观想象，会认为不准确是因为A的问题，因为他最不谦虚，给自己分最高，但实际是B导致的。
这个360评价误差不只在绩效考核中存在，在企业管理很多领域，甚至电视娱乐节目中都存在。观众打分，其实有系统误差，但评选时并没有去掉。
这个问题怎么解决?华人经济学家黄有光教授在全世界首次第一个提出有效方法【如图】
排除本能给自己评分之前先做调整，目的和原则是所有评分人打分的平均分相等，案例中就是ABC三人打分尺度一致，ABC给所有人评价总分取平均数，21分，用21倒过去调整，AC打分太高，把他们对每个人的原始分乘以21/24，B打分太低，把他对每个人原始分乘以21/15。
4、定性指标的评价问题。
推荐一本书《数据化决策》，决策中用到的一些量化方法值得我们借鉴。
原则: 能量化的量化，不能量化的细化或行为化。细化要有对应的工作细则，行为化要有对应的行为规范。
比如小李负责客人接待，月底评价，领导觉得小李接待客人不够热情，小李自己认为很热情，怎么解决？
月初布置工作时明确规范和细则，例如去机场接客人不能迟到，安全和食宿不能出问题，等等。
不易量化指标通常用到五种评价方法【如下图】
不易量化就细化: 关键事件和行为标准来衡量；
- 脸谱图: 一图胜千言。全国卫生系统评价宾馆饭店卫生标准用脸谱图；办公室看板管理，每天每周根据员工表现贴脸谱，月底数脸谱；
- 月亮图：麦肯锡公司用月亮图，也是看板管理，每天每周根据员工表现画月亮，表现很好是满月，不错是3/4月亮，一般是半月，很差是1/4月亮；
- 增值拉差/增量拉差法：假定两个人KPI指标都一样是100分，那么就看除了本职工作外，分别对企业创造的附加价值有什么差异，比如给别人分享经验，合理化建议等等。
