于组织结构与职位这个领域的文章，我在五年前的时候，连续写了近六万字。但最近在客户这儿梳理各部门组织结构和职位设置的时候，大家还有很多的困惑。确实，关于组织结构，大家既陌生又熟悉。陌生的是，没有想到组织结构会是一门科学，有这么多知识和要点；熟悉的是，大家经常听到并且实践于组织结构方面的知识。借助这次帮助客户梳理结构和职位的机会，再次简要说一下有关这方面的知识。
1. 按照美国企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒的观点，组织结构跟随战略，有什么样的战略选择，就应该设计什么样的组织结构，以支持战略目标的实现。这是结构设计及优化的前提条件。
2. 组织结构有公司级和部门级两种表现形式。涉及到公司级的结构设计与优化，一定是和公司的战略紧密连接的。在设计公司级组织结构的时候，首先涉及到结构的类型，包括职能制组织结构、矩阵型组织结构、分子公司或事业部制的组织结构。绝大多数的小型组织更多选择是职能制的组织结构，大型组织基本上都会选择分子公司或事业部制的组织结构。还有一些组织，规模不是很大，但产品类型较多，且重视产品的研发与创新，通过产品驱动来管理和经营组织，这类企业会选择矩阵型的组织结构。
3. 一般情况，企业由于规模小，基于成本以及关注的重点领域，很多职能还不够丰满，一些职能处于培育与发展时期。但随着组织规模的扩大，这些职能开始强劲的显现出来，并且是战略目标实现的重要力量之一。例如，人力资源管理职能，企业发展的初期，其职能是偏弱的，主要行使一些调转入离的非常基础的人事功能，还远远达不到支持企业业务目标实现的功能。这种情况下，人事职能和行政、信息化等职能一起，都放置在综合管理部。但随着组织的不断扩张和发展，该项职能的重要性开始体现，于是该职能逐渐的壮大，并最终独立出来成为一个单独的部门。这方面的情况，也属于公司级组织结构设计与优化的范畴。
4. 此次帮助客户梳理组织结构，属于部门级组织结构的梳理范畴。但在梳理的过程中，通过交流和信息的收集，也能感受到一些职能开始强劲的显现出来，独立而成立部门已经变得可能。当然，是否需要独立出来成为一个部门，则需要根据企业经营目标实现的路径情况综合进行判断。事实上，一些职能是否需要独立成为部门，并没有一个标准。大多数公司新部门的成立，基本上是企业发展到一定程度后被迫成立的。所以组织结构的设计与优化，滞后于经营发展。
5. 无论是公司结构还是部门级结构的优化 ，都需要澄清的一个现象是，组织结构只具有现实性和当期性，不具有未来性。但很多管理者喜欢把未来的结构放入到现在，从而影响到人员的编制与当期的经营思路。除非刻意需要设计一个基于未来战略的未来的结构。否则即使是战略发生重大调整、流程需要重新再造，这时涉及到的组织再设计，也不太会涉及到未来性，依然只具有当期性和现实性。
6. 部门结构与岗位的梳理，涉及到几个要素：部门分组、管理幅度、汇报关系、岗位设置、岗位名称、结构的稳定性等。下面分别说明这些要素。
② 管理幅度：是指直接管理的人员数量。现在组织结构设计的趋势是扁平化，一般情况，一个管理者管理的直接下属数量，5-8个。一些管理者喜欢设计多层级的部门组织结构，造成管理层级多且管理者也多，这种太过科层的组织结构，不利于内部信息的沟通与传递，且会形成很封闭的亚文化。
⑤ 岗位名称：要能一眼看到该岗位就能大致知道它的工作性质，因而岗位的名称要规范化。名称要有定语。例如，工程师，规范成研发工程师。随着组织扩大，专业化程度提升，还会分裂成正极研发工程师等等。
总之，组织结构的设计与优化，里面既有很强的科学性，同时也需要结合企业的实际情况，基于经验综合研判是否需要分裂和扩张组织结构。否则，结构的优化太过滞后，会影响到经营目标的管理。
