薪酬调整方案在设计工作完成后，并不代表薪酬调整的全部工作已经完成，还面临着落地后的诸多问题，因而在落地后很有可能会出现很多的风险。如何在落地前就能有效的避免这些风险的产生，并顺畅进行实施？下面结合合智咨询的薪酬设计与实施的经验，详述薪酬落地前的风险控制方法。
要想控制薪酬调整方案落地后的风险，就需要思考落地后可能会出现哪些风险，以及为什么会出现这些风险。根据合智咨询的实践经验，最高的风险是会造成部分员工离职。同时由于保密工作没有做好，造成薪酬信息的四处传播，从而增添了大量的沟通成本。另一方面我们还需要分析为什么会出现这些风险。归纳起来，有以下几个方面的原因：
薪酬调整方案设计的不科学：薪酬调整方案的设计，会涉及到很多的要素，例如岗位价值没有经过科学评估，人员绩效和能力没有经过合理的评价，未能考虑同行的薪酬水平等等，这些要素都和薪酬设计的科学性相关。
薪酬设计没有广泛征求意见：很多企业在薪酬调整的时候，往往都是长官意识，基于老总的个人感觉，随机或者拍脑袋的方式决定某一个员工的薪酬，而没有征求当事人直接主管的意见，造成部分员工认为自己的薪酬调整和预想的不一样，因而落地后就会出现需要大量解释和沟通的工作。
薪酬数据没有经过反复的测算：薪酬设计是一项技术很高的工作，不仅仅是经验就能做好这件事情，而是在设计出基本的方案后，要不断的进行薪酬的测算工作，要找到一个合理的调整幅度，综合思考公司的发展、成本、人员吸引和保留等多重因素。
薪酬调整方案设计结束后迟迟不实施：薪酬调整的设计方案，是基于某一个时段进行的，包括相对稳定的战略和组织结构、职位体系，以及外部的薪酬数据等。一旦方案确定没有太多问题后就需要即刻启动实施的工作，否则久拖后就会出现很多的变故，这也会造成薪酬落地后的诸多问题。
薪酬落地前没有进行宣传与培训：一些企业薪酬落地前，没有进行相应的宣传和谈话工作，就直接在下一次薪酬发放的时候体现调整后的薪酬。这会给员工造成很大的突兀感，尽管员工事前可能已经知道公司在进行薪酬调整方案的设计工作。调到位的员工不会有什么反映，而一些自我感觉没有调到位的就会产生各种不舒服，因而也会引发出问题。
针对以上提及的产生风险的原因，在进行薪酬方案的设计和落地前做足相关工作，是可以将薪酬落地后产生的风险最小化的。这里不再提及如何科学合理的设计薪酬调整方案，这属于薪酬设计的问题。这里重点描述薪酬调整方案在设计结束后需要进行实施也即是落地前的工作所需要注意的地方。结合合智咨询的薪酬调整方案落地的实际经验，从以下几个W重点进行讲述。
为什么要做这件事（Why）
需要想明白，薪酬落地后可能产生的风险。因为落地的工作主要是由部门第一负责人去执行，因而需要给他们进行培训，讲解本次薪酬调整的思路和方法，以及调整的整体情况，还需要告诉他们如何与员工就这次薪酬调整方案的落地进行谈话和交流，要将技巧和要领告诉给他们。通过这种培训与讲解的方式，达到将信息通过正常的渠道散发出去，从而避免产生一些不必要的信息的传递。
这件事都做些什么（What）
控制薪酬方案落地后的风险，需要做很多事情，梳理下来大概有以下几个方面：
设计员工薪酬确认书：事前要设计好一份员工个人的薪酬确认书，主要包含此次调整的薪酬数据，并签字确认。为了做到信息尽可能不外露和保密，签订一份就可以，员工不用保留，而全部交给人力资源部保留。员工有需要的时候，可以到人力资源部索取和查阅。
整理员工薪酬资料：按照部门整理好每一个员工的薪酬并事前发给各部门第一负责人，包括员工过去的薪酬、这次调整后的薪酬、调整的额度、调整的比例等，如果设计的是年薪制的，还需要表明固定薪酬和浮动薪酬的数据以及之间的比例关系等等。
准备好培训的资料：思考要准备培训什么内容，如何进行培训，培训的时间安排和培训时长等。根据我的经验，培训内容方面主要是此次薪酬调整的一些说明、如何对员工进行薪酬设计、薪酬的保密工作等的讲解；时间方面安排90分钟就足够了，在某一个快要下班的时段进行即可。
谁来做这件事（Who）
一般情况，薪酬调整方案的落地执行机构是公司的人力资源部。因为薪酬设计的复杂性和重要性，该项工作应该有人力资源部的第一负责人执行。公司的总经理或者分管人力资源的副总需要全程监控这件事，以防止出现一些细节上的疏漏。
什么时候做这件事（When）
控制薪酬方案落地过程中的风险，其中一个需要做到的就是，一旦方案经过反复讨论和测算定稿后，就要快速的启动实施的工作，而不能犹豫不决，久拖不实施。因为在进行薪酬调整方案设计的过程中，员工已经知道要进行薪酬的调整了，并且都在期盼着尽快知道自己这次薪酬调整的幅度是多少。如果一直拖下去，就会造成员工的情绪低落，并进一步影响工作效率。
在哪里做这件事（Where）
薪酬方案实施的培训工作，在公司的会议室进行即可。而部门第一负责人对员工进行薪酬的谈话和签字，则需要选择一个相对宽松的环境，按照沟通的技巧和谈话的技术进行即可。因而，如果有必要，还需要对部门第一负责人进行一次薪酬谈话的技巧培训。
这次工作和谁有关系（ForWhom）
薪酬调整设计到全员。而实施过程中的风险工作，应当由部门第一负责人承担。因而这次薪酬方案的实施，主要是面对部门第一负责人而言。为他们做好相应的铺垫工作，指导他们完成这次薪酬落地和实施。
如何开展这项工作（How）
这个问题涉及到操作程序和具体的方法。在薪酬调整方案完成后，紧接着就开始着手进行实施的工作，其流程包括，分部门切割员工的薪酬调整数据、设计员工薪酬确认书、召集并培训部门第一负责人、收集薪酬确认书、接收员工此次调整的投诉建议、处理投诉、整理并撰写此次薪酬设计与实施的总结报告。
通过以上的方式开展薪酬调整方案的实施工作，基本上是能控制好薪酬调整方案落地过程中的风险的。而在实际操作中，会因为企业的规模、企业的赢利能力、调整的力度和频次、公司内部的文化环境等等，还会衍生出一些新的不同的问题。但基于我本人的实践经验，只要薪酬调整的方案在设计层面做到科学和公平，实施方面做足准备，则在落地后，其可能产生的风险使能有效控制。
