“整个LTC流程，包括华为公司所有的流程，追求的就是六个字：质量、成本、效率。”
■ 分享：王占刚 原华为中亚地区部流程质量部部长
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整个LTC流程，包括华为公司所有的流程，追求的就是六个字：质量、成本、效率。要让客户满意，你的质量要有保障，成本要低、效率要高，都是要提供利润的。
我觉得LTC流程最重要的精髓并不在于它现在的流程是什么样子，而是它解决了我们怎么去看待一件事情、怎么看待销售的一个过程。
比如说我们如何经营一个标准的业务路径，我们所有的流程建模都是基于标准业务路径的认知。它把内部因素和外部因素先拆分出来，就是为了给你定位。
它通过在各个阶段设定指标也是主要为了便于发现问题，以及定位问题，找到责任归属，然后驱动整个组织去改变它，这是它的一个业务逻辑。
这套逻辑无论对于华为还是其它公司的销售形态，它的思路应该都是通用的。
我们首先要解决的就是我们如何正确地做事，流程就是定义了正确做事的最佳路线。
在外边大家可以看到很多铁三角的书，有很多说法，包括任总的。从各个描述上来看，我们认为它说的都对，但是这些内容相对来说没有一个完整的体系支撑，相对比较零散。
铁三角它的全貌究竟是什么样的？
我从它的整个业务逻辑、组织和运作给大家阐述一下铁三角的真实面貌和价值。
铁三角作为销售体系来讲，它是在华为公司发展过程当中解决了很多问题之后，逐步清晰起来的，是有一个过程的。
华为公司的发展，每个增长都要通过一个一个订单去支持。我们早期可能依靠业务英雄去做，但是公司的体量越大英雄培养的难度就越高，我们没办法做到这个事情。
所以任总就想，我们怎么构建起来一个能够良性发展的组织能力？
我们要解决两个方面的问题：意愿和能力。
1意愿问题的解决
华为公司从做代理起家的，人也很杂，在初期我们认为它是没有意愿的，，所以华为公司最早就是解决人的意愿问题。
那么怎么解决人的意愿问题呢？
一般的公司解决人的意愿问题会采用两种方式：物质以及精神。物质就是给钱，给发展机会，精神就是你这个企业的自豪感、使命感、价值观。
但是精神层面的形成、企业文化的形成是要一个相对比较长的过程，对一个小企业来讲，你画大饼是不能够让很多人信服的。
华为公司第一个阶段解决意愿的问题，它选择目标驱动的方式。
任总的说法就是由于我正确地认识到自己无能，所以要充分授权，让下面的人自己去搞。也有句话叫不管黑猫、白猫，能抓到老鼠的就是好猫。
所以在华为早期阶段，有一个表象叫“三高”——高目标、高激励和高淘汰。
我们整个市场体系的目标非常的高，当然回报也很高。
我们在2000年的时候，华为公司的住宿标准就是350块钱一天，在很多的省会都能住到五星级的宾馆。我当时感觉到挺有面子的，天天出入高档场所，自己感觉不错，觉得公司很尊重员工。有句话叫士为知己者死，公司对自己好自己就要努力。
华为公司当时吸引的是一批我们说的“胸怀大志、一贫如洗”的人，像我们这些没什么家庭背景的，公司对我们好，又给我们赚钱的机会，我们就好好干。
另外淘汰率也高。在华为早期的市场体系，新员工的淘汰率能达到35%。
在早期任总写了很多文章说一线的人压力大，就是因为管理方式简单粗暴。
任总那时候压力也很大，2002年、2003年的时候公司陷入相当大的困境，我们把这个阶段叫做华为经过了一个水洗盐碱地的阶段。
当时的人如果没被折腾走，能够留下来的这种人就属于打不死的小强。他们的特质就是特别坚韧，不是能力有多强，但是韧性特别强。
什么叫韧性特别强？就是他这次干不成就再来，干不成我就再来，不放弃，所以有的时候不是说人有多聪明，而是人有多傻。一直干到头，一直干到目标出来为止。
2能力问题的解决
后来华为公司有一个组织叫销售管理部，大家把能力之类的加工成可以传承的一些材料，叫知识共享平台。
为什么要建平台？目标激励的阶段它是有作用的，但是它有局限性。
如果你在行业中跟竞争对手的能力差距过大，那就是生产力之间的落差，你通过激情是弥补不了能力的差距的。
在清朝末年的时候出了义和团，义和团的人被宗教式洗脑，刀枪不入，但是你仍然挡不住几千的八国联军攻进了北京、烧了圆明园。
所以华为公司在第一阶段它只是为了争取发展的时间，任何企业千万不能说我现在很强就可以在那过好日子了。你的强一定是暂时的，你的强是为了你的发展争取时间和空间。所以华为在这个时候仍然在探索，在管理上努力提升自己。
第二个阶段叫做具有基础管理能力的阶段，包括现在我接触的一些几百亿的公司，我认为现在可能还只到这个阶段，甚至很多公司还没有到这个阶段。
这个阶段是行为管理与能力管理阶段，就是对所有能够产生价值的一线员工的活动要做管理，而且是严格的、规律的、重复的管理。管理就是简单地重复，管理没有那么多新鲜的东西，天天创新，如果你天天管理方式都变，你下面人都不知道你要管什么。
这个阶段要求带基层团队的主管，让你的员工动起来去见客户。怎么动起来呢？
我举一个客户的例子，他们的管理方式就很简单：他们每周五的下午或者是周末的时间，客户团队中的主管辅导团队成员做周工作计划，每一个见客户的员工都要坚持每周做工作计划。
因为在很多的销售体系当中，有一个概论，就是你成交的意愿和成交的可能性是基于你客户拜访的数量。他拜访100个，你拜访10个，那也许他成交的概率就比你要大，特别是在保险行业当中，特别信服这个理论。
数量增多可能由量变产生质变，因为你拜访的多了，你拜访人的技巧也会提升的。
但是这还不够，为什么呢？
我们作为一个管理者，你必须要清醒地认识到一个问题，员工没有那么高的觉悟，大部分员工是能偷懒就要偷一下懒的。
所以你既要保证拜访的数量能覆盖住，还要保证拜访的客户是有价值的。
因为华为一直处于一个组织膨胀的阶段，刚进来的人员能力是不行的，为什么以前有那么高的人员淘汰率？就是人员没培训过，你让他自己悟，有些人悟性就不太够。
所以在前段时间被水洗下来的人，他们总结了很多的经验，可以教你怎么去运作项目，教你怎么去策划一次拜访，然后针对不同的岗位角色，提升他的个人单兵作战的能力。
什么叫单兵作战能力的提升？就是我至少在计划当中指明一点——这次拜访目的是什么。
如果你不讲这些东西的话，见客户的过程中谈什么了？有什么进展吗？好像没有。所以我们每次见客户的时候是有要求的，你是带着目标来的，带着结果走，这是基本要求。
华为的起家法宝是普遍客户关系，我们经常跟周边看起来不重要但是消息灵通的人，也保持比较好的关系。
比如说你前台人员的接待，他们都知道一天有谁来过，见过什么人他都知道，包括门卫都是这样的。
到了后来，下面如果管很多人的话，你有没有把每个人的周工作计划管理起来？如果你能够把大家的潜力都激发出来的话，压力就不会全压在你这个主管身上了。
个人的智商差异有多大？有些人不在状态，他的潜力可能80%没激发出来，反正我拿那么多钱，我干那么多事。
但是由于你有这个管理动作在，这个压力就在了，因为每周开早会的时候我要讲上周干什么了，平时你有没有进展，就逼着人往前走，逼着他成长。
这个阶段对一般公司来讲，我觉得还算不错了，管理已经比较细了，因为管理到每一个员工。
但是华为公司从这以后又往下走了一步，就走到我们现在基于铁三角的业务管理模式了。
它整个业务运作的逻辑更清楚，就是流程型的，LTC流程，以项目为驱动的铁三角的活动。
现在我们每次活动当中会跟项目直接做关联的，所以他的整个能力就变得更加强了，我们就把整个组织的能力打造起来了。
铁三角它是一个混合型的队伍，是一支精兵，因为它分工更细，对每个方向的专业技能建设更有针对性。
春秋战国时期魏国有一支精兵叫魏武卒，是一个叫吴起的军事家帮助魏国建立的军队。这个军队最满配制的时候没超过五万人，但是它从成军以来，在吴起的率领下经历了大小72战，64全胜，其余的没打，也就是说它从来没吃过败仗。
它最辉煌的一次战役是跟秦国的阴晋之战，帮卫国夺取了秦国河西500里的土地。如果大家看过《大秦帝国》，就会知道大秦帝国的第一部就是由秦国的耻辱开始衍伸出来的，就是被魏武卒给欺负的。
为什么这支军队能产生这样大的作用呢？
我们总结有五方面的因素，对我们销售团队来说同样适用：
1）人员素质比较好
华为公司在很早以前就坚持扩招，自己的子弟兵自己练，兵源素质的可塑性比较强。
华为一直坚持着校园招聘，在早期很多时候，整个毕业班都被华为给包了。为什么名校的学生招起来我们认为可能比好用？
因为学习好的人，它可能有两个特性：
第一他的自律性可能比较好，能做好自我管理；
第二这个人比较听话。就是中国的应试教育，不听老师的话，不听父母的话，学习可能也不会太好；如果有的话，他也是天才。
华为现在为什么在招人？华为现在在做人力结构成本的调整。
为什么说有45岁退休，还有说34岁退休的？因为这些人工作时间长了，你说压榨剩余价值压榨完了也好，说他的激情不高了也好，那我们要不断地引入新人、新鲜血液，所以华为的兵源素质持续地在输入。
2）基本战斗素养比较好
他们要求这个兵的体能超强，全副武装负重的情况下，按照我们现在的换算出大概有至少五六十斤，要“日中去百里”，就是半天要跑一百里，当时古代的里没有现在的里那么长，但是一百里也不近了。然后能够立刻投入战斗，这个体能在当时就属于相当惊人了。
当时是在魏国所有的现役部队当中抽调出来的，因为这些人一直在训练，也有很多打过仗的老兵，这个老兵就在组织里面起到了一个“传、帮、带”的作用。
华为也是这样的，我们经过筛选剩下那些人，实际上就起到了比较好的组织能力传承和文化传承作用。
华为公司原来实行一种模式叫做导师制，我们去的时候每一个人都会指定一个导师的，导师会跟HR制定你的新员工培养计划，HR会逼着你的导师帮他制定，比如说3个月新员工培养计划，所以能够把整个组织的基本战斗素养迅速给拉起来。
3）装备精良
魏国是当时那个时期唯一支全铁制装备的一个军队，它不光箭是铁箭，盔甲也是铁的，属于当时唯一一支重装步兵。而其他的国家人还停留在青铜时代，而铁制装备跟当时的青铜相比，更坚固、给锐利。
华为公司构建的组织装备，我们可以领会两个方面，一个是管理上不断强化组织能力，还有它在不断地砸钱去构建大平台。
我们现在整个的组织调配，是有一个很好的资源，有大量的IT平台在支撑。华为公司内部的IT平台，各个体系无论是供应链、财务还是销售，它都已经呈现了业务IT化。我们下面做的所有事情，在IT里面都能找到相应的轨迹，可以说现在它已经成为一个数据公司了。
我一直都推崇一点，就是管理一定要在数字化基础上去做，如果没有数字支撑的管理的话，是很难去做的，而且也很难有说服力。
4）待遇比较好
我跟很多企业的老板在聊的时候，大家也在说你们华为公司给的钱多。但它其实不应该看绝对值，应该看人均产出和待遇之间的比值。
实际上如果按照人均产出和待遇的比值来讲，华为的比率并不比其他的企业高。我们现在很多的公司待遇提不上去，很多问题是企业本身的经营就不好，不能借钱发。
在当时国内的公司，原来有一个说法就是“巨大金中华，烽火普天下”六家通信公司，巨龙、大唐、金鹏、中兴、华为、还有一个烽火科技，现在大家也就只能记住中兴、华为，其他几家都很小。
在国内公司当中，华为公司的待遇还是比较有吸引力的。
因为我当时是2000年进公司的时候，就给到了6300，我以前上一份工作只有1500，翻了4倍，你想想，我很开心就来了。
但是在国际，它的待遇是比不上西方的爱立信、诺基亚的。
工资给得还是不够，人家西方人有钱，那时候你看汇率是多少呢？那时候好像是8块多钱，那时候美国人觉得都给得很便宜了，但是我们看起来工资就好几万。
但是华为公司吸引人才还有另外一个，就是除了钱以外，就是你总得想辙吸引国际人才，你给的钱又比不过人家国际公司，你怎么想辙呢？
5）大量的发展机会
企业发展如果有变化一定是由短板决定的，外企的一个短板就是它的中国籍员工的职业天花板特别短。
人的欲望都是持续地膨胀的，当你接近你在外企的职业天花板的时候，你是继续在外企混日子，还是去找到一个更好的发展机会呢？
华为那时候有大量的官、大量的坑等着萝卜，所以萝卜就来了。所以这样的话，才把一个公司推着往前走，然后反向刺激我的待遇持续地往前提升，因为赚到钱了。
我们可以看到这几个面华为营销体系都有。我们练这个兵这是为了利用好他，但是我们怎样去把这个组织的兵用好？
实际上华为公司在这个研究体系当中，是把这个组织拆开了、掰碎了去看，就构建了一个叫做“铁三角”的组织。
